如何利用数字化重构施工企业运营和管理模式｜聚智论坛

文章来源：湘江数评（杨洋）

在过去的十年，建筑施工行业与地产行业一样经历了蓬勃的发展阶段，而现阶段，上游的地产行业在国家连续出台调控政策，“房住不炒”、“三道红线”等政策的监管下，整个房地产市场断崖式“降温”，从顶层改变了整个行业的发展模式和规则，也波及建筑施工行业不得不做出改变。

在这样的市场环境下，无论龙头施工企业还是中小施工企业基本都是“囊中羞涩”，不得不勒紧裤腰带过日子，目前多地特级施工企业相继破产，传统粗放式的管理方式正在面临重重挑战，如何通过转型平稳过渡，是摆在众多施工企业面前的一道难题。

最了解企业资金状况的必然是企业自己，但是很多企业因数字化水平不高，目前只能了解一个大概数字。具体到在建项目预算成本成本与实际成本对比、应付工程款、应付材料款、合作项目资金情况等时时动态数据，还不能做到时时准确再现，及时完整掌控。所以说建筑施工数字化转型还任重道远。

为什么很多施工企业或多或少都进行了数字化系统建设，但是到头来还是数据不准、系统无法应用？面对数字化大部分施工企业也是困惑重重：

1、系统已建了很多，为什么各系统数据不通？孤岛林立？

2、同一个系统，为什么有的项目数据质量好，有的却无价值可言？

3、成本部门的数据、财务部门的数据及其他业务部门的数据不一？

4、数字化顶层规划该如何做?数字化到底该对标谁合适？

5、合作项目占比很大，这些数据该如何从对方获取，准确性如何把控？

6、如何激励一线员工积极主动使用系统，用好系统？

7、管理层该怎么做才能真正支持数字化项目有序不乱？

8、企业规模不大，数字化部门人员也不可能很多，如何少而精？

带着这些困惑，深挖其中的原因，可以得出施工企业在数字化转型过程中面临着以下几种重大挑战。

第一，企业一把手不重视，在这点上CIO非常痛苦，因为老板不重视，很少有机会给老板汇报，很多中小施工企业信息部门是二级部门，中间和老板隔了好几级。数字化项目是一把手工程，施工企业协同难、信息交圈难，很多信息都要等老板决策才行。所以说只有老板重视数字化，利用数字化把自己解放出来，企业才能快速发展。

第二，资金投入不足，以前很多系统建设都是哪个部门催的急就给哪个部门先上，这是救急式，毫无预算可言，很多公司认为数字化预算就是给信息部门用的，他们的重要性和紧迫性相对于业务部门而言不高，做预算时信息部门预算就很少。其实，数字化预算是用来给业务部门服务的，是给业务部门制作武器，让他们利用武器快速在市场竞争中胜出。

第三，信息部门人员数量不足不足，部门负责人能力不足，难以大规模推进。很多成长型施工企业只有一两个信息人员，很多基本上是在做系统运维工作，很难站在更高的角度去推动公司数字化建设。

第四，企业缺少顶层规划的支持。一个好的数字化规划对企业发展非常重要!通过分析借鉴行业标杆的经验教训，可以有效指导企业未来三年数字化建设，并能让各个业务部门协同交圈，让数字化真正成为企业发展的新动力。

第五，合作项目数字化推动难。成长型施工企业无法对合作项目进行有效的管控，是当前施工企业的普遍难题。合作项目中双方信息共享、成本数据获取都是根本问题。企业与合作项目都互相防着，互相不信任，所以数据很难及时共享。

前四个挑战是企业内部管理的问题，假以时日，在内外部不断影响下，施工企业数字化价值共识一定能达成一致。但是合作项目的数字化管理却不是单个施工企业靠自己力量就能轻易解决的。

合作项目是当下施工企业普遍采用的一种模式，也是今后很长一段时间会继续保留的模式。但是这种模式下，施工企业想要从合作项目方那里获得准确及时完整的数据非常困难。虽然合作前双方同意共享数据，但是共享数据的细致颗粒度没有明确、传输的方式和频次也没有明确，导致了合作过程中因为种种原因数据不能得到及时共享，尤其是数据的真实性，也难以保障，很多情况下明知合作项目传递的是为获取工程款而填报的假数据，也无奈，因为对于成长型的施工企业而言，合作项目才是企业发展的根本，所以这种情况下很多企业管理者也感到非常的无奈。但是到目前为止行业还没有很好的解决办法，严重地拉低了企业数字化的价值。

对于建筑施工行业数字化转型未来的趋势，施工企业首先还是要自身充分重视现金流的精细化管理，实现全面数字化。施工企业现金流的数字化目前大多停留在收支层面，在息和税两个方面还存在短板。大部分施工企业只做了台帐登记，未实现业财一体化，四流合一，所以实现金流全面数字化管理，就要将“收支税”各环节全部拉通，实现在线化，其中“收”指收入、“支”是成本和费用、“税”指应缴税款。通过对合同、每项支出等进行数字化管理，能够把跟“钱”相关的每一笔收支税计算的清清楚楚。

其次，施工企业数字化转型，一方面是做好风控管理，包括经营风控、运营风控等多各方面；另一方面，要根据权责重新梳理工作流，不能单纯以领导的指令思维去建系统，一旦管理层发生调整变动，管理思路变化后，系统就会被重建或弃用，导致系统资源的严重浪费。

最后，数字化要服务员工、项目现场、供应商，所以建流程、建系统，就是要优化目标人群的用户体验。企未来的数字化转型一定要以用用户为中心，优化用户体验，提升用户满意度。可以从不同场景切入，提供精细化的服务，要加强数字文化建设，学习优秀企业数字化人才培养机制，提高工作的积极性，让员工对企业有归属感，从而能够留得住人心。而对于供应商管理，企业应从生态共赢的角度去实现降本增效，施工企业不能一味挤压供应商利润，应携手供应商，与其利益捆绑，提升供应商的满意度，使供应商能与施工企业站在统一战线上，共同抵御风险。