李兆芳｜星光不问追梦人《数字湖南》2022年度湖南省数字化十大杰出人物

一、 个人简介

李兆芳，拥有跨国公司近20年跨职能团队管理与项目管理实操经验，供职博世汽车部件（长沙）有限公司期间，先后担任人力资源总监、原材料成本节约项目总监、亚太区物流总监，2020年5月起负责亚太区数字化转型和精益生产的工作。

擅长从0到1的开拓性工作、体系建立及持续优化、高绩效团队打造和员工培养。在不同岗位上成功主导过不同类型的跨职能、跨区域、跨国家的项目或活动，具备很强的跨职能跨层级的资源整合能力。

社会职务有人社部全国人才流动中心青年就业创业指导专家、湖南省人社厅职业导师、湖南大学研究生院校外指导老师。近4年提供个人成长、团队管理等公益教练咨询400余小时。

二、 主要荣誉和业绩总结

1、全面数字化战略和未来工厂 发起者、设计者、推动者

主要内容和贡献：清晰定义数字化战略和推动2023未来工厂蓝图的落地。

2、数字化方案推手组织 发起者、推动者

主要内容和贡献：建立了数字化方案推手虚拟组织。他们来自于各职能部门，负责各部门的数字化文化及项目等的推进工作。截止2022年10月方案推手组织中近50位员工，短短一年时间，他们已经成为公司全面推进数字化的核心力量，2022年数字化工作进展显著。

3、季节（5季）数字化文化派对 总导演

主要内容：博世全球内创新设计5季季节数字化派对（暖冬、赋春、仲夏、深秋和拾夏）聚焦5个关注领域、面向6大目标群体，以创新的方式调动了员工对于数字化的热情和参与（共计3800人次），让员工对于数字化“有意识、有意愿”。多次受邀在博世中国数字化负责人会议上做最佳实践分享。

4、三手三家数字化人才培养 发起者、设计者

主要内容和贡献：博世全球内首创DiP6三手三家，打造良性数字化人才环境，引起了员工们的极大关注和积极参与，让员工在从事本职岗位的同时在数字化上“有能力”。制定了公司数字化培养目标和系统的定制化培养执行方案。截止2022年10月底认证数字化人才280余人，为数字化转型提供人才保障。

5、ED CN数据平台 发起者、推广者

主要内容和贡献：博世中国首家打通连接业务流和数据流的数据平台。它打破职能数据壁垒，为数字化转型提供数据资产，随着2022年10月业务数据平台二期项目的上线，它打破职能数据壁垒，为数字化生产、物流、采购、工程、销售、质量等各职能数据可实现更便捷的调取、更灵活的交互与分析挖掘。2022年，业务核心流程订单履行流程数据集完成240个，应用场景交付60个，可复用数据集超40%。计划2023年核心流程数据集100%到位。多次受邀给其它事业部做最佳实践分享。

6、ODM运营数据管理平台 发起者和一期项目经理

主要内容和贡献：项目从2020年12月一期上线开始即推广应用到100%产线。这款应用改变了生产运营管理的方式，成为近100条产线使用频次最高的一款应用。目前正在进行第四期的筹备开发。

7、其它

曾获湖南省优秀人力资源个人、湖南省优秀人力资源管理者和湖南省十佳职业导师。

三、 数字化转型工作典型案例

（一）数字化转型综述

博世长沙制定了清晰的数字化战略2023，紧紧围绕连接人、组织及文化、业务（流程）、数据和技术五大数字化内核进行公司数字化转型（见图1）。

图1

四、个人数字化工作总结

（77个重点项目）；通过发挥跨层级虚拟组织的优势和5季数字化派对18个主体活动的举办，吸引近3700员工人次参与并调动其数字化热情；通过DiP6三手三家能力图谱的发布，精准定位需要的数字化人才能力，目前240位员工得到三手三家认证；通过106个端到端流程梳理和数据流理顺，打破职能壁垒并快速识别业务痛点146个；通过数据平台的发布，让150个数据集轻松可复用，发布半年来产生了126个应用场景。

2023年计划实现100%全部门制定数字化战略发展路径图、50%在岗员工成为数字化人才（三手三家）、持续提升效率超25%（见图2）。

图2

2020年12月至2022年7月一年半期间，超3800员工参与数字化文化活动“数字化季节派对”，为公司数字化转型五有（有意识、有意愿、有能力、有行动、有结果）层层推进提供了非常夯实的基础。2022年1月部门经理调研结果显示，所有职能部门员工的数字化意愿度显著提升（见图3）。截至2022年10月共28%在岗员工已认证成为数字化人才（三手三家）。

图3

（二）数字化转型文化建设及成果：数字化季节文化派对

数字化文化是数字化转型的基石。数字化季节派对基于数字化战略而生，博世长沙在博世全球内首创设计了5季季节数字化派对，让员工在精彩纷呈的系列活动中踏上拥抱数字化、走进数字化、与数字化共舞、与数字化共创、与数字化共赢的征程。

该系列派对活动聚焦5个关注领域（数字化与组织、数字化与文化、数字化与道德、业务与数据、个人与数据），面向6大目标群体（管理团队、主管以上、三手三家、方案推手、数字化爱好者及全体员工）量身打造的文化建设体系。派对全貌请见图5，不同目标群体的活动概述请见图6。

图5

图6

该系列派对活动充分发挥了跨层级跨职能虚拟组织的优势，一年多间成功策划和举办近20个主体活动，吸引近3800员工参与并调动其数字化热情。活动亮点纷呈，得到了博世兄弟单位和同行们的高度肯定。

亮点1：打破数字化高大上刻板印象

从高冷陌生变得通俗有趣：暖冬数字化派对之“辩手，请就位”；赋春数字化派对之“共创数字画”、“数字化大冒险”、“群英荟数”；仲夏数字化派对之“乐高认真玩”等，这些充分融合了数字化要素的活动反响热烈，超过1200人次积极参与。

亮点2：玩转线上线下多方位学习

从懵懂模糊变得概念清晰：暖冬数字化派对之“锦囊妙计”；暖冬和赋春数字化派对之“数字化峰会”；赋春数字化派对之“数字森林”和“数字化游园会”；仲夏数字化派对之“数字化盛宴进部门”；拾夏数字化派对之“数字化跨职能知识竞赛”等，吸引了超2000人参与。同事们通过参与不同好玩有趣的活动，越来越清晰地理解数字化的概念，通过沉浸式参与了解了落地的数字化相关案例，激发了很多同事主动学习数字化的热情。更有意义的是，有超过10个部门组织全员收集讨论数字化好点子。

亮点3：打破职能边界连接你我他

从埋头参与变得主动出击：暖冬数字化派对之“数字化派对”；赋春数字化派对之“新手训练营”；拾夏数字化派对之“三手三家登机牌”、“FUN味三手三家互动午餐会”等活动，给员工创造了机会认识来自不同职能的数字化爱好者，也激发催生出更多的跨职能数字化解决方案。

数字化季节派对让更多的员工“有意识、有意愿和有能力”，蓬勃的数字化文化快速催生了数字化行动。截止到2022年10月底，公司已有70%的部门定义了数字化重点和实施路径图，共计81个重点数字化项目在稳步推进中。成果请见图7。

图7

（三）数字化转型能力建设及成果：DiP6三手三家培养

1. 明确的赋能目标：50%办公室员工具备数字化技能

博世长沙数字化转型的战略目标在员工能力建设方面体现了在一个数字指标：50%。50%指通过三年的时间（2021-2023）使50%的办公室员工具备数字化的技能。

2. 清晰的角色定位：三手三家与数字化能力图谱

2022年5月，公司发布数字化能力图谱。基于数字化转型中业务与数据两条主线，公司自创了6大数字化角色（三手三家），业务类角色称之为手：业务抓手、技术画手、方案推手；数据类角色称之为家：数据玩家、数据专家、数据科学家。好记易懂，非常方便员工们理解关注，见图8。近50位方案推手来自于各个职能，他们已成为各职能数字化转型的中坚力量。

图8

3. 系统的赋能方案

第一部分：数字化人才赋能活动充分与季节数字化派对活动融合。

第二部分：公司采用了自上而下定义与自下而上涌现两种方式并行提名三手三家（见图10），针对数字化不同的角色以及能力图谱，定制化赋能产品，内外部学习资源相结合，除了传统的课堂学习以外，公司更重视交流、互动与实践。

图10

4. 三段式认证之旅：能力重塑与升级

数字化能力的重塑与升级认证，分为三个阶段（见图11），即认知层面、交付层面和赋能层面。目前公司已有28%的间接员工通过能力认证。2023年，公司将持续赋能更多的员工，并且多维立体地关注并推动数字化人才赋能质量的提升。

图11

（四）数字化转型能力建设及成果：端到端流程梳理

1. 总体思路

核心业务流程订单履行流程，共含106个主流程和子流程，涉及到12个不同的职能部门。我们从流程流、数据流和应用工具系统三大方向入手，在四个半月内对其进行了全面系统深入的跨职能梳理。有关流程流，我们从标准化、统一化、精益化和自动化四个方面进行评估。

图12

2.重要产出

599个潜在改善点得出后，我们进行了分类合并整理工作，得到共计146个改善措施，包括流程本身的改善，也有新的数字化解决方案落地。这些措施的制定和持续跟进对于数字化工作推进提供了强有力的抓手，特别是跨职能的话题。如图13所示，流程成熟度在今年得到了不小的提升。

图13

四、个人数字化工作总结

数字化转型不同于数字化，做出多个优秀的数字化解决方案是数字化转型的重要组成部分，但与企业全面实现了数字化转型是两个不同的概念。转型的最大挑战是各级员工思维迭代跟不上趋势发展的速度。自2020年中我全面负责公司数字化转型开始，我深刻地意识到数字化文化建设和员工思维及能力迭代变得尤为重要。但文化运动无法做“实”数字化，数字化技术能力培养无法玩“转”数字化转型，系统有料、好玩有趣的季节数字化派对与朗朗上口的三手三家数字化人才培养孕育而生。

她紧紧围绕连接人、业务、数据和技术的数字化内核，层层推进“有意识、有意愿、有能力、有行动、有结果”。通过定义清晰的数字化战略方向，使73%部门定义了数字化战略和实施路径图（17个部门共77个重点项目）；通过发挥跨层级虚拟组织的优势和5季数字化派对18个主体活动的举办，吸引近3700员工人次参与并调动其数字化热情；通过DiP6三手三家能力图谱的发布，精准定位需要的数字化人才能力，目前240位员工得到三手三家认证；通过106个端到端流程梳理和数据流理顺，打破职能壁垒并快速识别业务痛点146个；通过数据平台的发布，让150个数据集轻松可复用，发布半年来产生了126个应用场景。

在数字化转型推进中，谁是最重要的群体？毫无疑问所有的管理者都很重要。但光有他们还不够，我们还需要在本职工作之外有热情、爱学习、有号召力的人在部门里摇旗呐喊、冲锋陷阵。这就是重要的方案推手群体。一年来我们用专业与用心识别并赋能这个重要群体，他们在各职能部门数字化转型路上起到了举足轻重的作用。

传统制造业胜于流程与规范，也受制于职能制下的“各司其职”。用端到端的理念去打破边界，用流程流的思路去串联数据，用可用的数据去助力业务，逐步去扩展并使用可用数据，从全局的角度来推动，我们在摸索中找到了一条不难上手、见效较快的方式。

截止到2022年10月底，在一年不到的时间内，公司已有70%的部门定义了数字化重点和实施路径图，共计81个重点数字化项目在稳步推进中。以前，我们的数字化解决方案集中在少数几个部门，现在，大家百花齐放，在若干部门有突破性的进展。

让数据为公司业务创造价值、创造更多的价值，我们义无反顾、大步向前！

第一时间给你最全资讯

扫码关注我们吧！